W wielu firmach wynagrodzenia są efektem historii. Ktoś przyszedł do organizacji w trudnym momencie rekrutacyjnym, więc dostał więcej. Ktoś inny negocjował słabiej. Jedno stanowisko powstało kilka lat temu, inne zostało dopisane po reorganizacji. W międzyczasie zmienił się rynek, zakresy obowiązków, premie, benefity i ścieżki awansu.

Dopóki nikt nie pyta o system, firma może mieć poczucie, że „tak po prostu jest”. Problem zaczyna się wtedy, gdy trzeba wykazać, że różnice płacowe mają obiektywne uzasadnienie. Nie w rozmowie z pracownikiem przy kawie. Nie w ogólnym haśle o „doświadczeniu” albo „większej odpowiedzialności”. Tylko w sposób, który da się pokazać, porównać i obronić.

Właśnie tu wchodzi projekt ustawy z 29 kwietnia 2026 r. o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Już sam art. 1 projektu pokazuje, że ustawa ma obejmować m.in. „zasady i tryb dokonywania oceny wartości pracy”, „strukturę wynagrodzeń”, „środki w zakresie przejrzystości wynagrodzeń”, „sprawozdanie z luki płacowej” oraz „wspólną ocenę wynagrodzeń”. Innymi słowy: to nie jest tylko projekt o raportowaniu. To projekt o tym, czy firma potrafi uporządkować własny system wynagradzania.

7 kluczowych wniosków dla tych, którzy nie mają czasu czytać całości

1. Projekt dotyczy nie tylko dużych korporacji. Obowiązek sprawozdawczości ma objąć pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników, ale sama logika wartościowania pracy i przejrzystości wynagrodzeń będzie miała znaczenie także dla mniejszych firm, Wartościowanie pracy ma dotyczyć stanowiska albo rodzaju pracy, a nie konkretnej osoby. To ważne, bo firma nie powinna uzasadniać wartości pracy tym, że „Anna jest świetna”, „Marek jest lojalny” albo „ten pracownik zawsze dowozi”. Takie elementy mogą mieć znaczenie przy indywidualnym wynagrodzeniu, ale nie zastępują oceny wartości stanowiska.
2. Projekt opiera ocenę wartości pracy na czterech głównych kryteriach: umiejętnościach, wysiłku, zakresie odpowiedzialności i warunkach pracy. Te kryteria nie są przypadkowe. Wynikają z dyrektywy 2023/970 i mają ułatwić ocenę także mniejszym pracodawcom.
3. Kryteria muszą być obiektywne i neutralne pod względem płci. Nie wystarczy więc nazwać kryterium „dyspozycyjnością”, „zaangażowaniem” albo „samodzielnością”. Trzeba jeszcze umieć pokazać, co ono realnie oznacza i czy nie prowadzi do pośredniej dyskryminacji.
4. Po ocenie wartości pracy pracodawca będzie musiał ustalić kategorie pracowników. To w tych kategoriach będzie się później porównywać wynagrodzenia osób wykonujących jednakową pracę albo pracę o jednakowej wartości.
5. Różne wynagrodzenie za pracę tej samej wartości nie zawsze będzie zakazane. Projekt wprost przewiduje, że różnicowanie jest dopuszczalne, jeżeli opiera się na obiektywnych, neutralnych pod względem płci czynnikach, takich jak osiągnięcia i kompetencje.
6. Największym ryzykiem dla biznesu nie będzie samo istnienie różnic płacowych, ale brak ich wyjaśnienia. Jeżeli firma nie ma kryteriów, dokumentacji i logicznego przypisania stanowisk do kategorii, to każda różnica może stać się trudna do obrony.
7. zwłaszcza w sporach pracowniczych, rekrutacji i polityce płacowej.

Spis treści

1. Dlaczego projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet jest ważny dla biznesu
2. Czym jest wartościowanie pracy i czego nie wolno z nim mylić
3. Cztery obowiązkowe kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy
4. Dlaczego wartościuje się stanowisko, a nie człowieka
5. Kategorie pracowników, czyli nowa oś porównywania wynagrodzeń
6. Czy różne wynagrodzenie za podobną pracę nadal będzie możliwe
7. Co firma powinna zrobić praktycznie
8. Wniosek końcowy

1. Dlaczego projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet jest ważny dla biznesu

Najprostsza intuicja jest taka: skoro chodzi o równe wynagrodzenie kobiet i mężczyzn, to firma powinna po prostu sprawdzić, czy kobiety i mężczyźni na tych samych stanowiskach zarabiają tyle samo.

To za mało.

Projekt idzie dalej. Chodzi nie tylko o porównanie osób z identyczną nazwą stanowiska. Chodzi także o porównanie pracy o jednakowej wartości. A to może być dla firm znacznie trudniejsze.

Przykład? W jednej organizacji specjalista ds. obsługi klienta, koordynator projektów i specjalista ds. administracji mogą mieć różne nazwy stanowisk, ale podobny poziom odpowiedzialności, wysiłku, wymaganych umiejętności i warunków pracy. Jeżeli tak, to pytanie nie brzmi: „czy nazwy stanowisk są takie same?”. Pytanie brzmi: „czy wartość pracy jest porównywalna?”.

Uzasadnienie projektu wskazuje, że obecnie w polskim systemie prawnym brakuje szczegółowych regulacji przewidzianych w dyrektywie dotyczących prawa do równego wynagrodzenia i przejrzystości wynagrodzeń. Projekt ma tę lukę wypełnić.

To oznacza praktyczną zmianę dla zarządów, HR, działów finansowych i właścicieli firm. Wynagrodzenia przestają być wyłącznie sprawą polityki personalnej. Stają się obszarem wymagającym procedury, danych, kryteriów i dokumentacji.

2. Czym jest wartościowanie pracy i czego nie wolno z nim mylić

Projektowany art. 4 ust. 1 zaczyna się bardzo prosto:

„Pracodawca dokonuje oceny wartości pracy na określonym stanowisku.”

A jeżeli u pracodawcy nie wyodrębniono stanowisk, projekt przewiduje, że „ocenia się wartość rodzaju pracy”.

W praktyce oznacza to, że firma musi odpowiedzieć na pytanie: jaką wartość dla organizacji ma dana praca, niezależnie od tego, kto aktualnie ją wykonuje.

To bardzo ważne rozróżnienie.

Wartościowanie pracy nie jest oceną okresową pracownika. Nie jest rozmową roczną. Nie jest rankingiem najlepszych osób w zespole. Nie jest też prostym przepisaniem obecnych widełek płacowych do tabelki.

Wartościowanie pracy ma ustalić, jaką wartość ma stanowisko albo rodzaj pracy w strukturze organizacji. Dopiero potem można analizować, czy konkretna osoba zarabia więcej lub mniej z powodów, które da się obiektywnie uzasadnić.

Uzasadnienie projektu mówi to wprost:

„Ocenie podlega wartość pracy na określonym stanowisku albo wartość rodzaju pracy, a nie praca konkretnej osoby zatrudnionej na tym stanowisku/świadczącej pracę określonego rodzaju.”

To zdanie powinno być dla biznesu jednym z najważniejszych punktów całej regulacji.

Najczęstszy błąd będzie polegał na tym, że pracodawca spróbuje bronić wartości stanowiska cechami konkretnego pracownika. Tymczasem projekt wymaga innego porządku. Najpierw stanowisko. Potem kategoria. Potem struktura wynagrodzeń. Dopiero na końcu indywidualne różnice.

3. Cztery obowiązkowe kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy

Projektowane przepisy zakładają, że ocenie wartości pracy mają służyć obowiązkowe kryteria, ewentualne podkryteria oraz dodatkowe kryteria. Mają być one ustalane i stosowane obiektywnie, neutralnie pod względem płci i w sposób wykluczający dyskryminację. Projekt art. 4 ust. 3 dodaje również, że należy uwzględniać umiejętności miękkie, o ile są wymagane dla danego stanowiska albo rodzaju pracy.

Sama definicja pracy o jednakowej wartości ma zostać oparta na czterech obowiązkowych kryteriach. W uzasadnieniu projektu wskazano:

„Pracami o jednakowej wartości są prace, których wartość oceniana łącznie na podstawie obowiązkowych kryteriów – umiejętności, wysiłku, zakresu odpowiedzialności i warunków pracy, a także ewentualnie na podstawie podkryteriów lub dodatkowych kryteriów ustalonych przez pracodawcę, mających znaczenie dla określonego stanowiska albo rodzaju pracy, jest porównywalna.”

To nie są cztery hasła do wpisania w polityce HR. To powinny być cztery filary realnej metody.

Umiejętności obejmują nie tylko formalne wykształcenie czy certyfikaty. W wielu branżach, zwłaszcza usługowych, technologicznych, kreatywnych i sprzedażowych, równie ważne będą kompetencje praktyczne, komunikacyjne, analityczne czy organizacyjne.

Wysiłek nie powinien być rozumiany wyłącznie fizycznie. Wysiłek może mieć charakter poznawczy, emocjonalny, organizacyjny albo decyzyjny. Inny wysiłek ponosi pracownik produkcji, inny osoba obsługująca trudnych klientów, a jeszcze inny project manager, który stale zarządza konfliktem terminów, budżetu i oczekiwań klienta.

Zakres odpowiedzialności to nie tylko odpowiedzialność formalna zapisana w umowie. Liczy się także realny wpływ pracy na ludzi, pieniądze, bezpieczeństwo, dane, klientów, reputację albo ciągłość działania firmy.

Warunki pracy obejmują środowisko, obciążenia, ryzyka, nietypowe godziny, presję operacyjną, konieczność pracy w określonym reżimie albo szczególne ograniczenia.

Dyrektywa 2023/970 wskazuje, że kryteria oceny wartości pracy obejmują „umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy” oraz że „odpowiednie umiejętności miękkie nie mogą być niedoceniane”.

To ostatnie ma bardzo praktyczne znaczenie. Firmy często niedoszacowują stanowiska, na których dominują kompetencje komunikacyjne, opiekuńcze, organizacyjne albo relacyjne. Jeżeli takie kompetencje są kluczowe dla stanowiska, nie można ich traktować jako „miłego dodatku”. One są częścią wartości pracy.

4. Dlaczego kryteria muszą być takie same dla wszystkich stanowisk

Projektowany art. 4 ust. 4 przewiduje, że pracodawca, dokonując oceny wartości pracy, stosuje takie same kryteria oraz ewentualne podkryteria i dodatkowe kryteria do wszystkich stanowisk albo wszystkich rodzajów pracy.

To nie oznacza, że każde kryterium musi mieć identyczną wagę dla każdego stanowiska. Dyrektywa dopuszcza ważenie kryteriów zależnie od znaczenia dla konkretnego stanowiska. W motywie 26 wskazano, że nie wszystkie czynniki są w równym stopniu istotne dla konkretnego stanowiska, dlatego pracodawca powinien wyważyć każdy z nich w zależności od znaczenia dla miejsca pracy lub stanowiska.

Praktycznie wygląda to tak: firma może uznać, że dla stanowiska technicznego większe znaczenie mają specjalistyczne umiejętności i odpowiedzialność za bezpieczeństwo systemu, a dla stanowiska obsługowego większe znaczenie mają kompetencje komunikacyjne, odporność na stres i odpowiedzialność za relację z klientem. Ale punkt wyjścia, czyli zestaw kryteriów i logika oceny, powinien być wspólny.

Nie chodzi więc o mechaniczne ujednolicenie wynagrodzeń. Chodzi o porównywalną metodę.

Bez tego firma ryzykuje, że wartościowanie stanie się pozorne. A pozorne wartościowanie może być gorsze niż jego brak, bo tworzy dokument, który wygląda profesjonalnie, ale nie tłumaczy realnych decyzji płacowych.

5. Kategorie pracowników, czyli nowa oś porównywania wynagrodzeń

Po dokonaniu oceny wartości pracy pracodawca ma dokonać klasyfikacji stanowisk i ustalić kategorie pracowników. Projektowany art. 7 ust. 1 przewiduje, że chodzi o kategorie, „na których wykonywana jest jednakowa praca lub praca o jednakowej wartości albo jednakowych rodzajów pracy lub rodzajów pracy o jednakowej wartości”.

To jest moment, w którym wartościowanie pracy zaczyna mieć bezpośrednie znaczenie dla wynagrodzeń.

Kategoria pracowników nie jest zwykłą komórką w strukturze organizacyjnej. Nie musi pokrywać się z działem. Nie musi też wynikać z nazwy stanowiska. Jej sens polega na tym, że grupuje osoby wykonujące pracę jednakową albo pracę o jednakowej wartości.

Z perspektywy przedsiębiorcy to będzie jeden z najtrudniejszych etapów wdrożenia.

Dlaczego? Bo trzeba będzie zdecydować, które stanowiska są porównywalne. A to może naruszyć dotychczasowe intuicje w firmie. Może się okazać, że stanowiska z różnych działów mają podobną wartość. Może się też okazać, że stanowiska o podobnej nazwie wcale nie są porównywalne, bo w jednym zespole wiążą się z dużo większą odpowiedzialnością, wysiłkiem albo warunkami pracy.

To nie jest problem wyłącznie prawny. To jest problem organizacyjny. Źle ustawione kategorie będą później psuły cały system: informację dla pracowników, analizę luki płacowej, wyjaśnienia różnic i ewentualną wspólną ocenę wynagrodzeń.

6. Czy różne wynagrodzenie za podobną pracę nadal będzie możliwe

Tak. I to trzeba wyraźnie powiedzieć, bo wokół przejrzystości wynagrodzeń narosło wiele uproszczeń.

Projekt nie mówi, że wszyscy w tej samej kategorii mają zarabiać identycznie. Projekt mówi, że różnice muszą być możliwe do uzasadnienia obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci czynnikami.

W uzasadnieniu projektu przy art. 9 wskazano:

„Prawo do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości nie stoi na przeszkodzie temu, aby pracodawcy różnie wynagradzali pracowników wykonujących jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości, o ile kierują się obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci czynnikami, w szczególności takimi jak osiągnięcia i kompetencje.”

To bardzo ważny fragment dla biznesu.

Firma nadal będzie mogła premiować lepsze wyniki, większe kompetencje, większą samodzielność, realne osiągnięcia, doświadczenie czy rozwój umiejętności. Ale będzie musiała umieć wykazać, że te czynniki są rzeczywiste, stosowane spójnie i nie prowadzą do ukrytego nierównego traktowania.

Problemem nie będzie więc sama różnica. Problemem będzie różnica bez dowodu.

Przykład: dwóch specjalistów znajduje się w tej samej kategorii pracowników. Jedna osoba zarabia więcej, bo prowadzi trudniejsze projekty, ma udokumentowane wyniki, pełni funkcję mentora i posiada kompetencje wymagane dla klientów strategicznych. Taka różnica może być uzasadniona. Ale jeżeli firma mówi tylko „bo tak ustalił manager” albo „bo tak wyszło przy zatrudnianiu”, ryzyko rośnie.

7. Struktura wynagrodzeń: nie tabela dla tabeli, tylko narzędzie obrony decyzji

Projektowany art. 10 definiuje strukturę wynagrodzeń jako uporządkowane zakresy wynagrodzeń dla poszczególnych stanowisk albo rodzajów pracy u danego pracodawcy, będące w szczególności wynikiem oceny wartości pracy. Na strukturę wpływają także czynniki uzasadniające różnice w wynagrodzeniach, w tym czynniki wzrostu wynagrodzeń.

Innymi słowy, struktura wynagrodzeń ma połączyć trzy elementy:

1. po pierwsze, wartość pracy;
   1. po drugie, zakres wynagrodzenia przypisany do stanowiska lub rodzaju pracy;
   1. po trzecie, czynniki, które pozwalają pracownikowi przejść wyżej w ramach tego zakresu.

To jest szczególnie ważne w firmach, w których wynagrodzenia rosły przez lata przypadkowo. Bez struktury trudno będzie odpowiedzieć na proste pytania: dlaczego ta osoba jest w takim przedziale, co musi zrobić, żeby przejść wyżej, dlaczego inna osoba z podobnej kategorii zarabia więcej i czy ta różnica jest sprawiedliwa oraz neutralna pod względem płci.

Projektowany art. 12 przewiduje, że pracodawca ma zapewniać pracownikom dostęp do informacji o czynnikach służących ustaleniu wynagrodzeń, poziomów wynagrodzeń i wzrostu wynagrodzeń. Natomiast art. 14 przyznaje pracownikowi prawo do informacji m.in. o jego indywidualnym poziomie wynagrodzenia oraz średnich poziomach wynagrodzenia w podziale na płeć w odniesieniu do kategorii pracowników wykonujących jednakową pracę albo pracę o jednakowej wartości.

To oznacza, że kategorie pracowników i struktura wynagrodzeń nie będą wyłącznie wewnętrzną mapą HR. Będą punktem odniesienia dla praw informacyjnych pracowników.

8. Procedura: związki zawodowe, konsultacje i dokumentacja

Projekt przewiduje szczególne reguły tam, gdzie u pracodawcy działa zakładowa organizacja związkowa. Zgodnie z art. 5 projektu pracodawca ustala obowiązkowe kryteria, ewentualne podkryteria i dodatkowe kryteria w uzgodnieniu z organizacją związkową, a jeśli działa ich więcej — z tymi organizacjami. Jeżeli nie uda się ich uzgodnić w terminie 30 dni, pracodawca stosuje kryteria obowiązkowe i może stosować podkryteria, po rozpatrzeniu odrębnych stanowisk organizacji związkowych. Projekt przewiduje także obowiązek poinformowania właściwego okręgowego inspektora pracy o niezakończeniu uzgodnień.

Dodatkowo art. 6 projektu przewiduje obowiązek poinformowania działających u pracodawcy organizacji związkowych o wynikach oceny wartości pracy niezwłocznie, nie później niż w terminie 7 dni po jej przeprowadzeniu.

To pokazuje, że wartościowanie pracy nie ma być czynnością wykonywaną „po cichu” przez dział HR. W wielu organizacjach będzie wymagało rozmowy ze stroną społeczną, przygotowania argumentów i udokumentowania przyjętej metody.

W firmach bez związków zawodowych nie znika natomiast potrzeba rzetelnego procesu. Przeciwnie — ciężar spójności, dokumentacji i komunikacji będzie jeszcze bardziej spoczywał na pracodawcy.

9. Wspólna ocena wynagrodzeń: kiedy brak uzasadnienia zaczyna być realnym problemem

Najbardziej praktyczny test dla wartościowania pracy pojawi się wtedy, gdy dane pokażą lukę płacową w określonej kategorii pracowników.

Projektowany art. 30 przewiduje, że jeżeli ze sprawozdania z luki płacowej wynika luka płacowa ze względu na płeć w którejkolwiek kategorii pracowników wynosząca w wartości bezwzględnej co najmniej 5%, a jednocześnie jest ona nieuzasadniona obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci kryteriami, pracodawca podejmuje skuteczne działania zaradcze do 30 września roku, w którym przekazano sprawozdanie.

Art. 31 projektu idzie dalej. Wspólna ocena wynagrodzeń ma być przeprowadzana, gdy łącznie spełnione są trzy warunki: sprawozdanie wykazuje lukę co najmniej 5% w którejkolwiek kategorii, pracodawca nie uzasadnił jej obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci kryteriami i nie podjął skutecznych działań zaradczych w terminie.

To pokazuje, po co naprawdę potrzebne jest wartościowanie pracy.

Nie po to, żeby mieć ładny dokument. Po to, żeby w momencie kontroli, pytania pracownika, rozmowy ze związkami albo analizy luki płacowej firma mogła powiedzieć: te stanowiska są w tej kategorii z takich powodów, te różnice wynikają z takich kryteriów, te kryteria stosujemy wobec wszystkich i potrafimy to wykazać.

10. Co firma powinna zrobić praktycznie

Z perspektywy przedsiębiorcy najgorszą strategią będzie czekanie do ostatniej chwili i potraktowanie projektu jako zadania administracyjnego.

Wartościowanie pracy wymaga danych, czasu i rozmowy z menedżerami. Trzeba zrozumieć, co ludzie realnie robią, jakie decyzje podejmują, za co odpowiadają, jakie kompetencje są wymagane i jakie warunki pracy faktycznie występują. Dodam, że choć te obowiązki wynikają z przepisów prawa to nie jest też – w zakresie przypisania kryteriów i podkryteriów do stanowisk – zadanie dla prawnika, który miałby po prostu przygotować „papiery”. Prawnik, faktycznie, będzie niezbędny, ale nie będzie osobą, która przeprowadzi wdrożenie w całości samodzielnie.

W praktyce firma powinna przygotować co najmniej sześć elementów.

Po pierwsze, mapę stanowisk albo rodzajów pracy. Bez tego nie da się sensownie oceniać wartości pracy. Jeżeli nazwy stanowisk są przypadkowe, zdublowane albo oderwane od rzeczywistości, trzeba zacząć od uporządkowania tej warstwy.

Po drugie, metodę oceny wartości pracy. Powinna obejmować cztery obowiązkowe kryteria: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy. Może zawierać podkryteria i kryteria dodatkowe, ale muszą być one istotne i uzasadnione.

Po trzecie, opis sposobu ważenia kryteriów. Nie każde kryterium musi mieć takie samo znaczenie dla każdego stanowiska, ale różnice w wagach powinny być logiczne i możliwe do wyjaśnienia. Co więcej, te same kryteria mogą być różne wagi w różnych firmach więc „pożyczenie” ich od zaprzyjaźnionej osoby z HR pracującej w korporacji to nie jest dobry kierunek.

Po czwarte, klasyfikację stanowisk i kategorie pracowników. To jeden z kluczowych etapów, bo później właśnie w ramach kategorii będą analizowane średnie poziomy wynagrodzeń, dane w podziale na płeć i potencjalna luka płacowa.

Po piąte, strukturę wynagrodzeń. Powinna pokazywać uporządkowane zakresy wynagrodzeń i czynniki wzrostu. Jeżeli pracownik ma prawo pytać o czynniki ustalania i wzrostu wynagrodzeń, firma powinna wiedzieć, co odpowie.

Po szóste, dokumentację uzasadniającą różnice. Jeżeli dwie osoby wykonują pracę tej samej wartości, ale zarabiają inaczej, pracodawca powinien umieć wskazać obiektywną przyczynę. Nie ogólną, tylko konkretną: kompetencje, osiągnięcia, zakres zadań, odpowiedzialność, wyniki, doświadczenie, rola w organizacji.

Wniosek końcowy

Projekt ustawy z 29 kwietnia 2026 r. zmienia ciężar rozmowy o wynagrodzeniach. Do tej pory wiele firm mogło funkcjonować w modelu: „wynagrodzenia są poufne, indywidualne i zależą od decyzji pracodawcy”. Ten model nie znika całkowicie, ale przestaje wystarczać.

Nowy standard będzie inny: pokaż, jak oceniasz wartość pracy; pokaż, jak grupujesz stanowiska; pokaż, jakie czynniki decydują o wynagrodzeniu; pokaż, dlaczego różnice są uzasadnione.

Nie chodzi o to, żeby wszyscy zarabiali tak samo. Chodzi o to, żeby firma potrafiła odróżnić różnicę uzasadnioną od różnicy przypadkowej, historycznej albo dyskryminującej.

Właśnie dlatego wartościowanie pracy może stać się jednym z najważniejszych zadań dla pracodawców przy wdrażaniu nowych zasad przejrzystości wynagrodzeń. Bo tam, gdzie nie ma uporządkowanej wartości pracy, bardzo trudno będzie obronić uporządkowane wynagrodzenie.